La combinación de productos fintech en EE. UU. en 2025 es fundamentalmente diferente a la que los operadores presentaban a los inversores en 2020. El cambio no radica únicamente en que hay más productos. Lo más relevante es que las nuevas categorías de productos más utilizadas ahora se encuentran dentro de las experiencias de cliente de otras empresas, no dentro de las propias aplicaciones de las fintechs. La financiación integrada (embedded finance) y el Buy Now Pay Later son las dos expresiones más claras de ese cambio, y entre ambas han reescrito la forma en que el país concibe quién distribuye realmente los servicios financieros a consumidores y pequeñas empresas.
Según Precedence Research, el mercado de financiación integrada en EE. UU. alcanzó aproximadamente 105.000 millones de dólares en 2025 y se proyecta que escale hacia los 400.000 millones de dólares para 2030 si las tasas de adopción actuales se mantienen. La adopción de BNPL, mientras tanto, ha superado los 65 millones de usuarios en EE. UU. y continúa expandiéndose tanto en el segmento de consumidores como en el de pequeñas empresas. Esos dos números, considerados en conjunto, señalan un cambio estructural en cómo se genera el revenue de fintech y dónde reside la relación con el cliente.
Ese cambio estructural importa porque redefine qué empresas están posicionadas para capturar la próxima década de crecimiento fintech. Las plataformas SaaS verticales, los proveedores de nóminas, los sistemas de e-commerce y los actores establecidos en software de contabilidad están ahora en la mezcla como distribuidores de productos financieros. Las fintechs puras sin una superficie de flujo de trabajo compiten cada vez más en economía de infraestructura en lugar de hacerlo en marca directa al consumidor, y las que no han realizado ese giro están perdiendo cuota mes a mes frente a los competidores con financiación integrada en flujos de trabajo que ya captan la atención del cliente.
Dónde se sitúa la financiación integrada en la combinación de productos de EE. UU.
La financiación integrada es la práctica de colocar productos financieros (crédito, pagos, seguros, banca) dentro de software no financiero para que el cliente nunca tenga que abandonar la superficie original. La categoría logró una tracción seria en 2021 con el crédito a plazos vinculado a nóminas y la banca en software para pymes, y ha crecido de forma constante desde entonces. La cifra de Precedence de 2025 sitúa la financiación integrada en EE. UU. en aproximadamente 105.000 millones de dólares en ingresos direccionables, anclada en el acceso a salarios diferidos por nómina, la banca en software para pymes, el crédito SaaS vertical y los seguros integrados en flujos de automoción e inmobiliaria.
Lo que hace diferente a la financiación integrada respecto a los modelos de distribución fintech anteriores es que no requiere que el consumidor o la empresa elija una marca fintech. La elección ocurre a nivel de flujo de trabajo. Un propietario de una pequeña empresa que gestiona su contabilidad a través de un software recibe una oferta de capital de trabajo dentro de ese software, no desde el sitio web de un prestamista independiente. El coste de adquisición se desploma. La ventaja de los datos se traslada a quien posee el flujo de trabajo, no a quien toma la decisión crediticia. Esa redistribución de ventajas es lo que convierte a la categoría en un cambio estructural en lugar de una tendencia pasajera, y explica por qué las operaciones más observadas de 2025 han sido adquisiciones de plataformas de flujo de trabajo y no adquisiciones de marcas fintech.
La financiación integrada en EE. UU. escala rápidamente en la segunda mitad de la década, mientras que el BNPL sigue liderando en número absoluto de usuarios a nivel mundial en las principales regiones.La historia del BNPL dentro de ese mercado y los 380 millones de usuarios en todo el mundo
El BNPL es la categoría de producto de financiación integrada más reconocible para los consumidores, y también es la que cuenta con el conjunto de datos existente más extenso para analizar. Los usuarios globales de BNPL superaron los 380 millones en 2024 y continúan creciendo a una tasa de dígitos dobles bajos. Asia-Pacífico concentra la mayor cuota con alrededor de 175 millones de usuarios, seguido de Europa con aproximadamente 95 millones y América del Norte con 65 millones. La distribución por número de usuarios no coincide con la distribución de ingresos. América del Norte y Europa generan más ingresos por usuario de BNPL que Asia-Pacífico porque los valores medios de las transacciones son más altos y las tasas de vinculación de productos de crédito son más sólidas.
Dentro de EE. UU., el BNPL ha madurado más allá de su fase de adopción temprana. Los principales actores establecidos (Affirm, Afterpay, Klarna, PayPal Pay Later, más la oferta de BNPL de Apple) alcanzan colectivamente cerca de 50 millones de consumidores únicos en EE. UU., y la aceptación por parte de los comerciantes se trata ahora como un estándar en lugar de una diferenciación competitiva. El próximo capítulo es regulatorio, no comercial. La CFPB ha señalado una clara intención de someter al BNPL al mismo régimen de divulgación que rige el crédito al consumo tradicional, y los proveedores que se han preparado para ese cambio cuentan con una ventaja operativa significativa sobre los que aún se apoyan en la ambigüedad regulatoria que definió la fase de crecimiento 2020-2023. La preparación para la divulgación es ahora un foso más duradero que la escala de volumen de transacciones.
Por qué los bancos prefieren comprar en lugar de construir
Los bancos han optado en gran medida por no construir productos de financiación integrada de forma orgánica. De los veinte principales bancos de EE. UU. por depósitos, todos menos cuatro han realizado al menos una adquisición de financiación integrada o una asociación estratégica desde 2022. El patrón es consistente. Los bancos adquieren la capa de API o se asocian con un proveedor de banca como servicio (BaaS), y luego conectan esa infraestructura a los clientes de software vertical a los que sus equipos comerciales ya dan servicio. La opción de construir internamente sigue perdiendo frente a la de comprar o asociarse porque los bancos subestiman cuán diferente es la velocidad de producto requerida para las superficies integradas respecto a su propio ritmo de producto.
Los adquirentes que ganan en esta categoría son los que tratan la capa BaaS como una asociación a largo plazo en lugar de una relación con un proveedor. Los bancos que han tenido dificultades son los que compraron la tecnología pero mantuvieron sin cambios sus procesos de cumplimiento, riesgo y producto, lo que asfixió la capacidad del socio para lanzar a la velocidad que requieren las superficies integradas. Los motores de decisión crediticia construidos para contextos integrados operan con presupuestos de latencia diferentes y señales de datos distintas a las del modelo de suscripción bancaria heredado, y los bancos que reconocen eso antes son los que extraen ventajas duraderas de sus adquisiciones.
La lógica financiera de la decisión de comprar frente a construir está ahora bien documentada en todo el sector. Un banco que adquiere un socio BaaS puede típicamente estar operativo con productos integrados dentro de una base de clientes de software vertical en 9 a 12 meses. Un banco que intenta construir la misma capacidad internamente promedia entre 30 y 36 meses para alcanzar el mismo estado operativo, y el coste de pérdida de clientes durante ese período de retraso suele superar la prima de adquisición que el banco habría pagado por adelantado. Esa asimetría es lo que está impulsando la consolidación de los proveedores BaaS en un pequeño número de ganadores bien capitalizados.
Dónde se está formando la próxima ola de productos
Tres direcciones de producto son visibles en el flujo de operaciones de 2025-2026. La primera es el seguro integrado dentro de software de automoción, inmobiliaria y pymes, que está estructuralmente subdigitalizado y ofrece márgenes comparables al crédito integrado sin la intensidad de capital. La segunda es la tesorería como servicio para plataformas SaaS de pymes, que proporciona a la plataforma una línea de ingresos recurrentes y al cliente una mejora del capital de trabajo, con ambas partes incentivadas para escalar la relación. La tercera es la riqueza integrada (embedded wealth), donde los productos de jubilación, ahorro universitario y HSA se incorporan a plataformas de nóminas y beneficios en lugar de venderse directamente a los consumidores.
El hilo común en los tres casos es que la relación con el cliente es propiedad del software de flujo de trabajo, no del proveedor del producto financiero. Eso cambia el cálculo de adquisición, el poder de fijación de precios y la exposición regulatoria para todos los implicados. Los patrones de innovación abierta que se desarrollan en las finanzas de EE. UU. son indicadores adelantados en este sentido. Las mismas estructuras de asociación que determinaron quién ganó la primera categoría de financiación integrada se están negociando ahora para estas tres siguientes, y los operadores que prestan atención a eso antes son los que se posicionan para liderar la próxima fase.
Lo que los fundadores y los actores establecidos deben extraer de los datos
Para los fundadores, la lección práctica es que la elección de distribución importa ahora más que la diferenciación de características del producto. Un producto de capital de trabajo distribuido a través de Shopify llega a más pymes en 18 meses que un producto comparable distribuido directamente al comerciante, y la economía unitaria de esa ruta de distribución es ahora lo suficientemente legible como para ser respaldada en una ronda seed. La pregunta estratégica es en qué plataforma de flujo de trabajo integrarse, con qué reparto de ingresos y con qué compromiso respecto a los términos de no competencia y uso compartido de datos en el futuro.
Para los bancos y prestamistas establecidos, la lección es que la relación con el cliente ya se ha desplazado. Pretender lo contrario produce una estrategia de producto que acumula pérdidas frente a los competidores con financiación integrada trimestre tras trimestre. La posición defendible para los actores establecidos es convertirse en la capa de infraestructura regulada detrás de múltiples plataformas de flujo de trabajo, no competir directamente por la superficie orientada al consumidor. Eso requiere una reestructuración interna real de las funciones de producto, cumplimiento y asociaciones, y los actores establecidos que iniciaron esa reestructuración en 2023 están superando visiblemente a los que la comenzaron solo en 2025.
