a16z：Web3创始人面向企业推广的认知误区

作者：Pyrs Carvolth、Christian Crowley；来源：a16z crypto；编译：Shaw 金色财经

引言

在当前区块链应用周期中，创始人们正在吸取一个令人不安但却意义深远的教训：企业购买的并非“最佳”技术，而是对发展路径干扰最小的方案。

几十年来，新兴企业技术——尤其是在过去十年中银行和金融服务业——一直承诺能比传统基础设施带来数量级的改进：更快的结算速度、更低的成本、更简洁的架构。然而，技术的实际应用却很少与技术优势完全匹配。

这意味着：如果你的“更优”的产品没有赢得市场，差距不在于性能，而在于产品契合度。

本文面向加密领域的创始人，他们最初是为公共区块链用例构建产品而起步，现在正在经历向企业销售转型这一痛苦过程——这对许多人来说都是一个巨大的盲点。

下面，我们将分享一些根据自身经验总结出的关键心得，这些经验来自我们亲眼目睹的创始人成功向企业销售产品的案例，以及我们从这些买家那里听到的反馈，以帮助公司更好地向企业进行推广并赢得合作。

“最佳”的含义

在大型企业内部，“最佳”技术是能够与现有系统、审批流程、风险模型和激励机制相兼容的技术。

尽管速度慢、成本高，SWIFT依然存在。为什么？因为它提供了共享治理和监管保障。COBOL语言依然存在，因为重写稳定的系统会带来生存风险。批量处理文件传输依然存在，因为它们能够创建清晰的检查点和审计跟踪。

或许令人不安的是，企业采用区块链技术并非受制于教育或视野的缺乏，而是受制于产品设计的不协调。那些坚持将技术以最完善的形式兜售的创始人会不断碰壁。而那些将企业限制视为设计输入而非妥协的创始人最有可能成功。

因此，机会不在于削弱区块链的前景，而在于帮助技术人员通过以下思维方式包装和推广企业真正能够接受的版本。

企业虽看重收益，但更惧怕风险

创始人向企业推广时常犯的一个错误是，他们认为决策者的主要动机是收益或更好的技术前景：更快的系统、更低的成本、更清晰的架构等等。

实际上，企业买家更倾向于将潜在损失降到最低。

为什么？在大公司内部，失败的代价是不对称的。这与小型初创企业的思维模式截然相反，因此没有在大公司工作经验的创始人可能会忽略这一点。错失机会很少会受到惩罚，而显而易见的错误——尤其是与新技术或不熟悉的领域相关的错误——却会受到惩罚。这些错误可能会严重损害职业生涯，引发审计，甚至招致监管审查。

决策者几乎从不直接享受他们所推荐的技术带来的好处。即使在存在战略契合或公司层面投资的情况下，收益也是分散且间接的。然而，负面影响却是立竿见影的，而且往往与个人息息相关。

因此，企业决策更多地取决于可能性，而非实际效果。这就是为什么许多“更优”的技术难以普及的原因。技术能否被采纳的关键通常不在于技术优势，而在于采用这项技术究竟会使决策者的工作更安全还是更冒险。

因此，你需要重新定义你的客户群体。创始人向企业销售产品时最常犯的错误之一，就是想当然地认为买家就是最了解这项技术的人。但实际上，企业采纳新技术的驱动力更多地来自于组织架构，而非技术本身。

在大型机构内部，决策更多地受风险管理、协调成本和问责制的影响，而非收益。在企业层面，大多数组织已将部分决策过程外包给咨询公司——并非因为自身缺乏信息或专业知识，而是因为关键决策必须始终得到验证和辩护。引入公认的第三方可以提供外部验证、分散责任，并在决策日后受到质疑时提供可信的参考依据。这种情况在大多数财富500强企业中普遍存在，因此，这些企业在年度预算中都承担着巨额的咨询费用。

换句话说，机构规模越大，决策能否经受住内部审查就越重要。正如俗语所说，“没人会因为聘请麦肯锡而被解雇。”

企业实际如何做出决策

企业决策与许多人如今使用ChatGPT的方式类似：我们并不依赖它来替我们做决定，而是用它来检验想法、权衡利弊、降低不确定性——同时始终对自己负责。

企业的行为方式大体相同，只是它们的决策支持层是人，而不是LLM（大型语言模型）。

新举措必须经过法律、合规、风险、采购、安全和行政监督等多个环节的综合审查。每个环节都会提出不同的问题，例如：

• 会出什么问题呢？

• 如果真的发生了，谁该负责？

• 这与现有情况如何契合？

• 我该如何向管理团队、监管机构或董事会解释这个决定？

因此，对于真正有意义的创新项目——并非局限于公司创新部门内部——客户很少是单一的购买者。“购买者”实际上是利益相关者联盟，其中许多人更关心的是避免犯错，而不是购买创新项目本身。

这往往是许多技术更先进的产品失败的原因——不是因为它们不好用，而是因为组织中关键的人无法放心地做出采用它们的决定。

以在线博彩平台为例。随着预测市场成为主流，加密货币的“工具”（例如接入点提供商）可能会将在线体育博彩平台视为显而易见的潜在客户。但要做到这一点，必须了解在线体育博彩平台的运营监管框架与预测市场截然不同，后者需要根据各州的具体规定获得许可。鉴于各州监管机构对加密货币的处理方式各不相同，接入服务商应该明白，他们的客户并非那些希望利用加密货币流动性的产品、工程或业务开发团队，而是那些需要考虑现有体育博彩牌照及其核心法币业务风险的法律、合规和财务团队。

最简单的解决方案是尽早明确地确定决策者。不要害怕询问你的产品拥护者（他们热爱你开发的产品），如何帮助他们进行内部推广。幕后往往隐藏着法务、合规、风险、财务和安全等部门……他们都拥有潜在的否决权，并且有着截然不同的顾虑。成功的团队懂得将产品包装成一个风险可控的决策，为利益相关者提供预先准备好的答案和清晰的利弊分析框架。只需简单地询问，你就能了解需要向哪些人包装产品，然后找到一条看似稳妥却又令人欣喜的“同意”之路。

咨询（与转化）层面

在许多情况下，新技术在进入企业买家视野之前，都要经过中间环节的筛选。咨询公司、系统集成商和审计机构等第三方往往在新技术的转化和合法化过程中扮演着关键的角色。无论好坏，他们都成为了新技术的把关人。他们运用既定的框架和合作模式，将新的解决方案转化为熟悉的理念，将不确定性转化为有说服力的建议。

创始人往往对这种动态感到沮丧或怀疑，认为咨询顾问会拖慢进度、增加不必要的流程，或者充当影响最终决策的辅助利益相关者。而事实也的确如此！但创始人必须面对现实：仅在美国，管理咨询服务市场预计到2026年就将超过1300亿美元，其中大部分支出来自寻求战略、风险和转型方面帮助的大型企业。虽然区块链相关的工作仅占其中的一小部分，但如果认为一项计划仅仅因为涉及区块链就脱离这些决策渠道，那就大错特错了。

无论你是否喜欢这种动态，它几十年来一直影响着企业的决策。即便你推广的是基于区块链的解决方案，这种动态依然存在。我们与财富500强企业、全球系统重要性银行（GSIB）和大型资产管理公司的交流经验也印证了这一点：忽视这一层面可能会铸成战略性错误。

德勤与Digital Asset的合作就体现了这种动态：通过与德勤这样的大型咨询公司合作，Digital Asset的区块链基础设施得以从企业更为熟悉的视角——即治理、风险和合规——重新加以审视。对于机构买家而言，德勤这样值得信赖的机构的参与验证了这项技术的可靠性，使其应用路径更加清晰且更具说服力。

不要都用同样的推销方案

由于企业决策者对自身需求——尤其是潜在风险——非常敏感，所以要根据具体情况调整你的展示内容：不要对每个潜在客户重复使用同样的企业推销方案。不要使用相同的演示文稿、相同的框架和信息、相同的“为什么是现在”的理由、相同的架构图。

但细微差别至关重要。两家大型银行表面上可能很相似，但它们的系统、限制条件和内部优先事项往往存在显著差异。对一家银行有效的方法，对另一家银行可能毫无作用。

千篇一律的方案说明你没有花时间去了解这所机构对项目的具体定义。如果你的方案没有针对性，那么从机构的角度来看，很难相信你的解决方案能够完美契合。

加剧这种错误的是“推倒重来”的论调。在加密货币领域，创始人常常倾向于描绘一个全新的未来：用更新、更先进的去中心化技术彻底取代旧系统，从而开启一个新时代。但企业很少会这样运作。旧基础设施已嵌入到整个组织的工作流程、合规流程、现有供应商合同、报告系统以及许多其他环节和利益相关者之中。从零开始替换旧基础设施不仅会扰乱企业的日常运营，还会引入一系列风险和故障点。

变革越彻底，组织内部人员就越难承担决策责任：决策越大，决策联盟规模就越大。

我们发现，当创始人了解企业现状，而不是设想企业未来的样子时，往往能取得成功。设计切入点时，要能够融入现有系统和工作流程，最大限度地减少干扰，并建立起可靠的切入点。

最近的一个例子是Uniswap与贝莱德就其代币化基金展开的合作。Uniswap并没有将DeFi定位为传统资产管理的替代品，而是为贝莱德现有监管和基金架构下发行的产品实现了无需许可的二级市场流动性。此次合作并未要求贝莱德放弃其运营模式，而是将其扩展到了链上。

一旦采购流程完成，解决方案部署到生产环境中，你就可以专注于拓展到更宏大的目标。

企业进行对冲，确保自己是合适的一方

这种风险规避行为通常表现得相当可预测：机构会进行对冲，而且往往规模很大。

大型企业通常不会在新兴基础设施上孤注一掷，而是会同时开展多项实验。他们会向多家供应商分配适度的预算，在创新部门测试不同的方案，或者在不投入核心系统的情况下进行试点。从机构的角度来看，这既能保留选择的灵活性，又能降低风险。

然而，对于创始人来说，这却是一个不易察觉的陷阱。被选中并不意味着会被采纳。许多加密公司最终沦为众多低信心对冲选择之一。它们或许值得一试，但不足以支撑规模化推广。

真正的目标并非赢得试点。而是要成为赢家中的赢家。这不仅需要技术优势，还需要专业精神。

为什么专业精神胜过纯粹性

在这些市场中，清晰度、可预测性和可信度通常比单纯的创新更为重要：单凭技术本身很难取胜。正因如此，专业精神至关重要。它能降低不确定性。这里所说的“专业精神”，是指在设计和展示产品时，要充分考虑机构现实（例如法律约束、治理流程和现有系统），并致力于在这些现实框架内运作。遵循惯例表明产品可以进行治理、审计和控制。无论这是否符合区块链还是加密货币的理念，它在很大程度上决定了企业采用技术的方式。

这种做法乍一看像是企业抗拒变革，但并非如此。这是企业激励机制下的一种理性反应。

过分强调技术背后的意识形态纯粹性——无论是围绕“去中心化”、“信任最小化”还是加密理念的其他任何方面——都很难说服那些受法律、监管和声誉约束的机构。那些要求企业预先接受“完整愿景”的产品，要求过高，操之过急。

当然，突破性技术和纯粹的理念相结合也能取得成功，这样的例子不胜枚举。LayerZero近期推出了Zero，这是一种新型的L1区块链，旨在克服企业采用过程中遇到的可扩展性和互操作性难题。同时，它也秉承了去中心化和无需许可创新的行业核心原则。

然而，Zero的独特之处不仅在于其架构，更在于其机构设计方法。LayerZero并没有构建一个千篇一律的网络并寄希望于企业自行适应，而是与合作伙伴携手，共同设计针对特定应用场景（例如支付、结算或资本市场）优化的专用“区域”。Zero的架构、团队围绕这些应用场景真正进行合作的意愿，以及LayerZero的品牌，都最大限度地降低了大型传统金融机构的一些顾虑。这些因素的综合作用，使其对Citadel、DTCC和ICE等机构更具吸引力，这些机构均已宣布成为合作伙伴。

创始人很容易将企业的阻力解读为保守主义、官僚作风或缺乏远见。虽然有时确实如此，但通常还有其他因素在起作用。大多数机构并非不理性。它们都以维持运营为目标。它们的设计目的是为了保住资本、维护声誉并经受住审查。

在这种环境下胜出的技术，并不总是最优雅或理念最纯粹的（例如Canton）。它们是那些力求适应企业实际情况的技术。

这些现实有助于明确区块链基础设施在企业中的长期潜力。

企业转型很少能一蹴而就。看看2010年代的“数字化转型”浪潮：尽管相关技术早已存在多年，但大多数大型企业仍在对核心系统进行现代化改造，而且往往需要耗费巨资聘请咨询公司。大规模的数字化转型是一个循序渐进的过程，需要通过可控的集成和基于成熟用例的扩展来实现，而不是一夜之间彻底替换。这才是企业转型的现实。

成功的创始人并非那些一开始就要求看到完整愿景的人，而是那些能够合理推进愿景实现的人。

来源：金色财经